Le thème de la communication est si prisé dans les entreprises qu’il doit probablement être subventionné !

En effet, pour plus de 30 % des personnes interrogées, la communication constitue la principale difficulté, et donc le principal levier d’amélioration du fonctionnement. Le problème, c’est que la communication est l’un des plus vastes fourre-tout au sein des entreprises et qu’il masque les véritables difficultés. En effet, lorsque les personnes évoquent la communication, elles font tout autant référence à l’ambiance, au bien-être, à la motivation, aux sentiments, à la satisfaction, qu’à l’échange d’informations.

D’autre part, la communication, en tant que telle, ne dit rien sur sa finalité : la coordination et la prise de décision pour produire un résultat. Ainsi, une croyance implicite dans les bienfaits de la communication quelconque s’est installée, si bien que le problème est souvent pris à l’envers. En réalité, les problèmes de communication sont des symptômes d’une mauvaise qualité de fonctionnement, dont la cause première est le déficit de coopération aux interfaces (entre personnes, équipes ou entités).

En effet, les antagonismes naturels au sein d’une organisation se rencontrent à ses interfaces, et celles-ci ne sont pas assez robustes pour prendre en charge de telles tensions. Les problèmes dits de communication cachent en fait des problèmes de coopération, des conflits souvent latents et, plus profondément, un manque de dialogue et de négociation entre acteurs. Vous entendez communication ? Comprenez négociation.

La psychologie fait évidemment partie intégrante du management.

Ne pas en tenir compte expose le manager à des difficultés, parfois grandes. À l’opposé, beaucoup de managers se creusent la tête pour essayer de comprendre et d’expliquer le comportement ambivalent de quelqu’un. Imaginons toutes ces situations où des personnes commettent des actes, disons inadaptés, qui sont perçus par leurs collègues comme le signe d’une déloyauté et qui, en même temps, laissent le sentiment d’une grande naïveté. C’est aussi le cas lorsque certains expriment auprès des équipes une position contraire à ce qui a été concerté, ou envoient un mail très sensible à la seule personne à qui il ne fallait pas l’envoyer, tout en prétextant avoir mal compris…

Ce sont tous ces cas ambivalents où, finalement, on se pose inlassablement la question suivante : le fait-il exprès ou nous prend-il pour des idiots ? Si cette question vous taraude depuis plusieurs mois, c’est qu’il faut probablement arrêter de vous la poser. La réponse à la question n’existe peut-être pas. La psyché humaine est insondable et la vérité bien souvent inavouable. Autrement dit, dans ces cas-là, la recherche des causes est souvent vaine et il vaut alors mieux se concentrer sur les effets du problème. La psychologisation excessive affaiblit le management dans sa capacité à transformer le réel. Les mobiles sont moins intéressants que les effets pour qui veut agir efficacement.

Un ministre de la République explique sur un plateau de télévision qu’une nouvelle méthode d’écoute dans les commissariats va permettre de déclencher des « warning ».

Excuse me, voulez-vous dire des alertes ? Voilà 50 ans que nos amis anglo-saxons nous ont laissé croire qu’ils étaient détenteurs de la vraie science du management et qu’ils nous inondent de leurs concepts pourtant si rudimentaires. Ils ont réussi à pénétrer notre culture, nos universités et nos écoles, nos organisations et désormais nos instances gouvernantes. Profit warning – KPI – PNN – Leadership – Accountable – Meeting – Business review – In bound marketing – Leadership.

C’est moderne et surtout c’est classe. L’envers du décor, c’est que leur vocabulaire accompagne deux graves problèmes pour la vie de nos organisations et pour notre vie de citoyens : leurs méthodes sont particulièrement cyniques et leurs concepts d’un manque de profondeur considérable. Concernant leurs méthodes cyniques, il est triste que l’on qualifie de management le fait de déplacer des personnes sans ménagement, de licencier brutalement, de mettre la pression sur les résultats désormais au quotidien, de prendre des engagements et de ne pas les tenir.

Concernant le manque de profondeur, comment peut-on encore admettre aujourd’hui que la comptabilité reflète l’économie et la santé réelle d’une organisation, comment accepte-t-on que le pur Taylorisme porté par le Lean Management puisse passer pour la panacée, pourquoi ne voit-on pas que leurs réflexes de centralisation et de dépersonnalisation attaquent gravement la responsabilité et l’engagement individuels. Il est indéniable que ce sont les champions du structuralisme, mais à quel prix pour les êtres humains. Tentons de sauver ce qui peut l’être encore par un management humaniste et profond, à la française.