Études de cas clients et résultats

Situation de l’entreprise

Cette entreprise de 650 personnes, du secteur des services, perd 10 millions d’euros par an. Son actionnaire vient de recapitaliser l’entreprise à hauteur de 15 millions tout en annonçant qu’il s’agissait de la dernière fois. Les trois premiers dirigeants de l’entreprise sont remerciés. Le nouveau dirigeant veut redynamiser le réseau commercial, améliorer la qualité du service, innover dans l’offre produits et améliorer tous les process.

Faits marquants de l’action

Une équipe de direction a été construite autour d’un projet de management par la cohésion. Un profond marketing interne a été déployé, appuyé sur la méthode Pentaèdre, pour expliquer la nouvelle stratégie, pour améliorer les conditions de travail de chacun et pour un changement à 180° des relations sociales.

Résultats marquants

L’équilibre financier de l’entreprise a été reconquis en un peu plus d’une année. Les résultats sont passés à 10 millions d’euros en 3 ans, soit un différentiel de 20 millions d’euros avec la situation négative de départ. Cette réussite a permis de combler les exigences économiques du personnel, des actionnaires et d’autofinancement de la survie-développement de l’entreprise.

Moralité

Ce cas démontre qu’il est possible de sortir rapidement et durablement d’une lourde crise financière en mobilisant le potentiel humain plutôt qu’en s’en séparant purement et simplement.

Situation de l’entreprise

Cette entreprise industrielle de 500 personnes est extrêmement active au plan de l’innovation produits et du marketing. Elle n’a jamais pris le temps de structurer son management, ce qui l’a conduite à développer beaucoup de dysfonctionnements au point de menacer son équilibre et sa santé.

Il est patent que cette entreprise est organisée autour d’un principe d’humanité et de qualité relationnelle. Cette force est devenue son point faible. En effet, si l’on croit que le management n’est que du relationnel, on ne perçoit pas qu’il y a des principes pour élaborer une stratégie, pour gérer le temps et les projets, pour organiser les interfaces de coordination, pour piloter toutes les formes de performance nécessaires… et tant d’autres aspects qui constituent en fait une fonction management digne de ce nom.

Faits marquants de l’action

La nécessité et la force d’un Comité de direction avait été sous-estimée. Ce point a été rapidement soigné. Le deuxième aspect important a consisté à poser clairement les principes d’une organisation du travail et des activités efficaces. En fait, l’entreprise était peu structurée. Enfin, un troisième volet majeur a été développé autour du professionnalisme. Il s’est agi de retrouver des pratiques et des outils nécessaires à la rigueur et à l’efficacité tout en prenant soin de garder la bonne ambiance, la souplesse et la qualité relationnelle de l’entreprise.

Résultats marquants

L’entreprise s’était leurrée en pensant que c’était uniquement son efficacité commerciale, ses ventes, qui faisaient sa force. Tandis que les ventes étaient bonnes, les marges et les résultats fondaient du fait d’un empirisme considérable dans les pratiques. Avec la rigueur retrouvée, dans la bonne humeur, le résultat net a été multiplié par 3 en une année.

Moralité

Le management n’est pas une vague idée sur les pratiques possibles et discrétionnaires des managers, c’est un ensemble de lois très précises sur l’humain, sur l’organisation, sur l’économique et sur la stratégie, qui permettent de garantir et de développer l’équilibre et la santé d’une organisation.

Présentation de l’entreprise / organisation

• Association gestionnaire d’établissements médico-sociaux accompagnant des personnes handicapées
• 1000 personnes accueillies
• 26 établissements
• Effectif : 500 salariés
• Budget : 46 M€

Fait marquants de l’action (contenu)

• Élaboration d’un plan stratégique à 5 ans avec la Gouvernance
• Installation du Siège et des fonctions de soutien (Qualité, Ressources Humaines, et Finances)
• Installation d’un système de pilotage partagé
• Mise en place de dispositifs de coordination pertinents
• Élaboration d’un référentiel de management
• Formation des directeurs et des cadres intermédiaires
• Création d’un école interne de management

Résultats marquants

• Une équipe aujourd’hui soudée et cohérente
• Bouclage du Contrat Pluriannuel d’Objectifs et de Moyens dans les délais impartis
• Excédent budgétaire de 1,5 M€
• L’association est devenue le 1^er acteur sur son département, et son premier employeur, reconnu pour son sérieux et sa qualité de service

Moralité

C’est par la cohésion cultivée délibérément et activement que des entités a priori opposées peuvent se retrouver pour travailler ensemble.

Situation de l’entreprise

Cette entreprise de service logistique, un entrepôt dans le secteur de la grande distribution, était confronté à un taux d’absentéisme et d’accident parmi les plus élevés au sein du groupe et en comparaison avec les moyennes de la profession. Les absences pour accidents du travail représentaient près de 6000 jours par an, tout comme les absences pour maladie, soit au total 10 %. La vie de l’entrepôt a été marquée par un agrandissement et un déménagement il y a 4 ans ; il est passé de 250 à 600 personnes. C’est lors de ce passage que la situation sociale et économique s’est considérablement dégradée. Les pratiques managériales usuelles, qui avaient fait leur preuve dans un entrepôt à taille humaine, sont se révélées inadaptées dans la nouvelle configuration, dans laquelle la gestion massifiée des flux a déshumanisé le travail.

Faits marquants de l’action

L’intervention a tout d’abord démontré que le nombre et la durée des accidents du travail étaient corrélés, non pas aux infrastructures ou à la technique, mais à la qualité du management. L’entrepôt estimait qu’environ la moitié des accidents du travail étaient abusifs mais ne percevait pas clairement que cela était induit par des relations hiérarchiques et transversales très dégradées.

L’action s’est alors concentrée sur 3 axes principaux, impliquant toutes les catégories de personnel. Le premier tenait au renforcement et à la mise en cohérence des managers de proximité, pour mieux accompagner les collaborateurs tout en étant plus cohésif dans la mise en œuvre des règles de sécurité. Le second axe, très en lien avec le premier, portait sur l’équité du traitement des personnes, pour répondre au sentiment d’injustice fortement ressenti au sein du personnel, sur les cadences, les affectations ou les congés. Enfin, il s’est agit d’humaniser les relations de travail en personnalisant le management, au moyen de dispositifs de coordination et de rendez-vous individuels ritualisés à tous les échelons de la hiérarchie.

Résultats marquants

En 8 mois, alors que le plan d’actions élaboré n’était pas encore mis en œuvre dans sa totalité, les accidents du travail ont chuté de 30 %.

Moralité

Les indicateurs dits sociaux sont en réalité des indicateurs de la qualité des relations professionnelles et donc du management. C’est avant tout par un travail rigoureux sur la Fonction Vitale de Management que l’on peut faire varier significativement le nombre d’accidents et, plus globalement, l’absentéisme.